Redukovanie neistoty v manažovaní inovácií informačných ...

Redukovanie neistoty v manažovaní inovácií informačných technológií.

Reducing the Uncertainty in Managing Innovation of Information Technologies.

Autor: Darina TOTHOVÁ

Abstrakt v češtině:

Plánovanie inovácie informačných technológií je možno rozdeliť na inováciu produktov a inováciu technológií. Porovnanie starších typov inovácie s novými prináša zaujímavé výsledky. Ako porovnávacie faktory boli použité efekt inovácie, tempo, protagonisti, atď.

Procesy manažovania radikálnej a čiastočnej inovácie dosahujú rôznu úroveň. Pre ktorý z týchto procesov sa organizácia rozhodne závisí nielen od jej finančnej situácie, ale predovšetkým od informačnej stratégie organizácie.

Abstrakt v angličtině:

Planning the innovation of information technologies is possible to divide at product innovation and technology innovation process. Comparison the older types of innovation with new ones brings interesting results. Innovation effect, innovation rate, protagonists, etc. were used as comparison factors.

Processes of managing radical and incremental innovation achieve various level. Financial situation and predominantly information strategy of the organization will determine which of those processes will be chosen by the organization.

Klíčová slova:

informačné technológie, inovačný proces, skúmanie, využívanie, inovačné projekty

Keywords:

information technologies, innovation process, exploration, exploitation, inovation project

Úvod:

Vo všeobecnosti význam inovácie informačných technológií je chápaný ako podstatný krok pre úspech veľkých i malých organizácií a firiem. Často však zodpovední pracovníci stoja pred vážnou otázkou. Je vhodné si zvoliť postup čiastočnej inovácie alebo je lepšie sa rozhodnúť pre radikálnu inováciu? Toto je veľmi ťažké rozhodnutie, ktoré väčšinou zostáva na pleciach vedúcich “centier informačných technológií” a ich pracovných kolektívoch. Vrcholový manažment často o existencii pochybností, čo je správna cesta, resp. či bola zvolená vhodná forma inovácie, nevie alebo ho to ani nezaujíma.

Dá sa vôbec neistota, či bola vybraná správna forma inovácie, redukovať?

Manažéri informačných technológií v organizácii trpia dosť často neistotou, či bude inovácia mať očakávaný úspech, ako nové produkty prijmú používatelia, či bola zvolená správna forma inovácie, atď. Eliminovať túto neistotu pomáha dobre postavená informačná stratégia organizácie. Táto skutočnosť je rozhodujúca v každej organizácii, či ide o veľkú firmu, poľnohospodársky podnik alebo univerzitu.

Cíle a metody:

Tvrdíme, že procesy pre úspešné manažovanie radikálnej a čiastočnej inovácie informačných technológií (IT) sú odlišné, preto cieľom tohto skúmania je poukázať na použitie prístupu informačných procesov pre porovnanie manažovania čiastočnej a radikálnej inovácie IT. Hoci inovačné procesy pre oba typy inovácií môžu trvať mnoho rokov a obsahujú viac fáz, sústredíme sa na odlišnosti vo včasných a generačných fázach a nejasný začiatok a koniec medzi radikálnou a čiastočnou inováciou.

Definícia inovácie podľa Schumpetera (7), ktorý tvrdil, že “pojem inovácia je jeho odchýlka od existujúcich praktík, ktorá nahrádza štandardné pracovné procedúry”, podnietila rozlišovanie inovácie na čiastočnú a radikálnu. Na základe Shumpeterových tém hľadania nových možností a vývoja starých istôt March (4) urobil rozlíšenie medzi “skúmaním a využívaním”. Skúmanie definoval termínmi ako výskum, zobratie rizika, experimentovanie, objavovanie a inovácia. Táto myšlienka podnietila niečo nové, obsahujúce nové produkty, procesy, ich kombinácie, nové suroviny alebo technológie. Využívanie sa má robiť s dômyslom, výberom, má sledovať výkonnosť a realizáciu. Greendwood a Hinings (2) zdôraznili 2 druhy inovácií, a to radikálne a revolučné. Radikálne inovácie sú také, ktoré sa odlišujú od minulého a vyplývajú z nových produktov a služieb. Revolučné inovácie sú také, ktoré sa stanú rýchlo, všetky časti ich organizácie prebiehajú súčasne. Kým čiastočná inovácia zvyčajne zdôrazňuje náklady alebo budúce zlepšenie na existujúcich produktoch alebo službách, radikálna inovácia sa týka vývoja nových obchodných alebo produktových skupín založených na nových myšlienkach a technológiách.

V procese inovácie rozlišujeme 2 hlavné procesy, ktoré sú spolu spojené, a to proces inovácie produktov a proces inovácie technológií.

Podľa Utterbacka (8) je možno tieto procesy znázorniť nasledovne:

Tab. 1: Proces inovácie produktov

Tab. 2: Proces inovácie technológií

O štádiách inovácie môže byť pojednávané vo viacerých postupoch. Roberts a Fusfeld (6) doporučujú 6 štádií, ktoré môžu nastať v typicky technických inovačných projektoch: pre-projekt, projek možností, projekt iniciatívy, realizačný projekt, projekt výsledného hodnotenia, projekt prenosu. Kanter (4) doporučuje 4 inovačné postupy: generačný postup, budovanie koalície, realizačný postup a prototypový výrobok. Delbecq a Mills (1) doporučujú sériu fáz založených na Siminovom modeli rozhodnutí pozostávajúcich z generačného projektu, predbežných analýz, rozhodnutia o adoptácii, implementácie a produkcie. Predbežné výsledky štúdia radikálnej inovácie v 8 veľkých firmách (5) naznačujú, že radikálna inovácia by mohla byť celkovo označená za výrazne prospešnejšiu ako čiastočná inovácia, hoci vo firmách nebol dodržaný rovnaký lineárny postup.

Výsledky:

Počiatočné fázy radikálnej inovácie môžu byť oveľa ťažšie ako celá čiastočná inovácia, preto rozhodovanie, akú formu inovácie si zvoliť býva veľmi zložité. Ťažkosti pri rozhodovaní sú spôsobované vzrastajúcou neistotou a nejasnosťou v súvislosti so situáciou vyžadujúcou rozhodnutie. Zdá sa rozumné pre presnosť rozhodnutia si uvedomiť, že väčšie množstvo informačných požiadaviek potrebuje byť zhromažďované a poskytované prostredníctvom progresívnych nástrojov s dostatočnou presnosťou a spoľahlivosťou. Inými slovami, schopnosti informačných procesov potrebujú byť väčšie ako informačné požiadavky.

Na základe vyššie uvedeného môžeme odvodiť niekoľko tvrdení:

- Informačné požiadavky budú väčšie pri radikálnej inovácii ako pri čiastočnej inovácii, budú mať nejasný začiatok i koniec spôsobený úlohami, ktoré sú neurčité a nejednoznačné.

- Informačné požiadavky budú väčšie pri radikálnej inovácii ako pri čiastočnej inovácii, budú mať nejasný začiatok i koniec spôsobený väčšou neurčitosťou a nejednoznačnosťou prostredia.

Tieto tvrdenia neodbúrajú neistotu pri rozhodovaní, ale dá sa pri nich uvedomiť si zložitosť celého rozhodovania.

Porovnanie starých a nových prístupov k inovácii:

-

Staré typy inovácie

Nové typy inovácie

Efekt

krátke termíny, dramatický

dlhé termíny, trvalý,nedramatický

Tempo

veľké kroky

malé kroky

Protagonisti

niekoľko vybraných osôb

všetci zamestnanci, interfunkčná organizácia

Postup

individuálne nápady a úsilie

kolektívne zvažovanie, tímová práca, systematickosť

Motto

zastavenie a nový štart

ponechanie a zlepšenie

Recept na úspech

technologický výkon, nové vynálezy, nové teórie

konvenčné know-how a víťazná technológia

Zásady riadenia

špeciálna orientácia

všeobecná organizácia

Výmena informácií

tajná a interná

otvorená a vzájomná

Životnosť

limitovaná

súhrnná, intenzívna

Jednotlivé kritériá poskytujú pohľad, ako to bolo v nedávnej minulosti a aký je prístup k inováciám teraz.

Pri inovácii technológií väčšinou prichádza k ich fúzii. Fúzia technológií poskytuje okrem jednoduchej kombinácie rozmanitých technológií fúziu jednej technológie do ďalšej. Výsledkom takejto fúzie je viac ako jednoduchý súčet jednotlivých technológií.

Diskuse:

Plánovať inovačné procesy je veľmi dôležité, ale je potrebné si uvedomiť, že informačné technológie sa veľmi rýchlo vyvíjajú a dlhodobé plány môžeme robiť iba vo veľmi všeobecnom pohľade. Aj to je jeden z faktorov, ktorý produkuje otázky, či daný krok bude úspešný, či nebude neúnosne finančne nákladný, či jeho implementácia nevyvolá neplánované ďalšie náklady, atď., čiže produkuje neistotu. Či pri plánovaní inovácie použijeme Delbecq a Millsonove fázy inovácie alebo ktorékoľvek iné, neistotu v manažovaní inovácií možno iba redukovať, odstrániť sa nedá. Redukovať sa dá dôslednou prípravou na inováciu pozostávajúcu nielen z analýzy potrieb, ale predovšetkým z dôkladného štúdia, návštev rôznych prezentácií, výstav, testovania. Neistota vyplýva aj pri rozhodovaní, či zvoliť čiastočnú alebo radikálnu inováciu. Často čiastočnú inováciu nahradí (a pohltí) radikálna inovácia. Tak sa stalo aj na FEM SPU, keď sme v roku 1997 zvolili čiastočnú inováciu sieťovej infraštruktúry, kabelážou UTP Level 5 sme vybavili postrupne 2 cvičebne. Toto bola úspešná inovácia, možno povedať bez pocitu neistoty, kde sme si boli istí výsledkom a úspech sa dostavil už pri prvých hodinách výučby v týchto cvičebniach. O rok neskôr sa v budove S-pavilónu realizovala radikálna inovácia počítačovej siete.

V roku 1999 sme sa rozhodli pre použitie tenkŕ9ho klienta na fakulte. Preštudovali sme nemálo materiálov, absolvovali sme niekoľko konzultácií. Nastalo sklamanie. Implementácia CITRIX tenkého klienta sa ukázala účinnou u pracovníkov so slabými počítačmi, rovnako aj v nepriamej výučbe, resp. pri voľne prístupných PC 386 na chodbe, ale v priamom výučbovom procese, kde všetci študenti na cvičení vykonávajú tú istú činnosť, nie.

Ako ďalej v inovácii počítačov v cvičebniach? Jedna z možností - náhrada novými. Je to správne riešenie? Toto riešenie pri zvyšujúcom sa počte počítačových cvičební zvyšuje aj nároky na administráciu cvičební. Ponúka sa možnosť použiť zariadenia SunRay. Lákavá je centralizovaná administratíva, nahradí však StarOffice MS Office vo výučbe? Citrix ICA klient bude rovnako pomalý alebo rýchlejší, ako keď bol klient spúšťaný z PC? Toto je jeden vybraný problém a otázky, ktoré ilustrujú, že istota v plánovaní inovácií sa dá iba ťažko dosiahnuť. Redukovať sa však dá. V tomto prípade napríklad dôsledným odskúšaním, na ktoré sme mali k dispozícii zapožičaných 6 zariadení SunRay. Určite by sme však nezvolili radikálnu inováciu, aj keby sme mali dostatok finančných prostriedkov. Dôvodov k tomu je niekoľko. Jedným z nich je aj potreba softvéru firmy Microsoft vo výučbe, pretože učíme pre prax. Druhým je rôznorodosť používaných aplikácií, unáhlené vylúčenie PC by produkovalo zväčšenie počtu licencií na Citrix MetaFrame, nákup ďalších serverov (aplikačný srever, ale aj server k SunRayom, resp. ich upgrade).

Radikálne riešenie však môže byť vhodné pre určitú firmu alebo bankový sektor, kde používajú iba presne cielené aplikácie.

Ďalšia problematika ako vhodný príklad - vyskytujúce sa krádeže PC motivujú k plánovaniu inovácie zabezpečovacích systémov. Máme inovovanú bezpečnostnú signalizáciu, vybudovaný bezdotykový prístupový systém do počítačových cvičební, zakúpili sme monitorovací systém. Bude to postačujúce? Kamerový monitorovací systém je známa vec, sú však AXIS kamery ten správny krok? Nie je to ucelené riešenie, treba dosť vecí doriešiť. Môžeme mať istotu, že zvolené riešenie bolo správne?

Nie je cieľom inovácie spochybňovať, ale je potrebné poukázať na to, že výber spôsobu inovácie, rozhodnutie sa pre určitú platformu je veľmi vážna a dôležitá úloha. Preto je potrebné jej venovať náležitú pozornosť a neistotu v plánovaní inovácií je potrebné redukovať všetkými spôsobmi, ktorými sa to dá. I tak však úplnú istotu pri rozhodovaní pri voľbe inovácie dobrý riadiaci pracovník mať bude iba zriedka. Ak si bude istý vo výbere technológie alebo produktu, môže ho sklamať dodávateľská firma alebo niektoré skryté funkcie produktu. Inovovať však treba a treba vedieť niesť aj riziko rozhodnutia.

Literatura:

1. Delbecq, A. - Mills, P.: Management Practices That Enhance Innovation. Organization Dynamics. USA: 1994, pp. 24-30.

2. Greendwood, R - Hinings, C. R.: Understanding Radical Organization Change: Bringing together the Old and the New Institutionalism”. USA: 1966, pp 1022-1054.

3. Kanter, R. M.: Three Tiers for Innovation Research. In: Communication Research. USA: 1988. V. 15,5, pp. 509-523.

4. March, J.: Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In: Organizational Science, 2, 1. USA: 1991, pp. 71-87.

5. Rice, M. - Colarelli, J. C. - Peters, L. - Moronr, J. G.: Managing the Development and Commercialization of Discontinuous Innovation. Prezentation to the IRI, September 1997.

6. 26Roberts, E.: The Management of Invention and Innovation, What We Have Learned. In: Research Technology Management. USA: 1988, jan.-feb.

7. Schumpeter, J. A.: The Theory of Economic Development Cambridge, MA. USA: Harvard University Press, 1934.

8. Unterback, J.: Mastering the Dynamics of Innovation. USA: Harvard Business School Press, 1994.

Kontaktná adresa: RNDr. Darina Tothová, Fakultné výpočtové stredisko FEM SPU v Nitre, E_mail: Darina.Tothova@uniag.sk

Tisk

Další články v kategorii

Agris Online

Agris Online

Agris on-line
Papers in Economics and Informatics
ISSN: 1804-1930


Kalendář


Podporujeme utipa.info