RŮZNORODOST PODNIKŮ A MODELY JEJICH ORGANIZACE A PILOTÁŽE

Variance of businesses and models of their organisation and piloting

Pavel Tomšík

Adresa autora:

Ústav managementu, PEF, Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně,

Zemědělská 5, 613 00 Brno

Anotace:

Příspěvek popisuje možné modelové organizační a řídící struktury, které mohou různě velké podnikové formy přijímat jako modelové. Základem pro přijetí určité organizační struktury je různý způsob koordinace. Řízení podniků je chápáno jako pilotáž.

Summary:

The paper describes possible model organisational and management structures, which can businesses of different size adopt as model ones. The base for adoption of a certain organisational structure is a different manner of co-ordination. Management of businesses is understood as piloting.

Klíčová slova:

organizační a řídící struktury, koordinace, pilotáž

Key words:

organisational and management structures, co-ordination, piloting

Příspěvek je výstupem řešení výzkumného projektu v rámci Ministerstva zemědělství České republiky - Národní agentury pro zemědělský výzkum, který je financován a veden pod číslem EP 7259 s názvem Modelové řešení organizačních a řídících struktur podnikatelských subjektů.

Cílem příspěvku je navázat na již publikované výstupy uvedeného zaměření výzkumného projektu, kde byl popsán očekávaný výhled odvětví v evropském kontextu a koncepce výrobních jednotek - včetně jejich základních forem (TOMŠÍK, 1997). V rámci vstupu do vnitřního prostředí podniku chceme v následujícím textu zmínit některé tendence ve vývoji a přechodu na různé organizační struktury, které mohou dříve popsané podnikové formy přijímat jako určité modely. Při integraci naší země do evropského ekonomického prostředí je nutno brát tento časový vývoj v úvahu. S postupem času se svět stává stále otevřenějším a je vzájemně závislý na politice, ekonomice a kultuře jednotlivých zemí. Tendence při strukturování podniku se s časem přemístily od zájmu na zjednodušení a modelovou schematizaci směrem k poznání složitosti, od výzkumu ideální formy k respektování nahodilosti, od vztahu mezi strategií a strukturou k vzájemné závislosti, od omezení nejistoty pomocí formalizace k uznávání nejistoty jako faktoru působícího na organizační a řídící strukturu.

Koordinace

Podniky mohou využívat koordinační mechanizmy, o kterých se zmiňuje MINTZBERG (1996). Zahrnujeme sem tyto prostředky komunikace a kontroly:

1. Vzájemné přizpůsobování

Koordinace práce je prováděna jednoduchou neformální komunikací.

2. Přímý dohled (kontrola)

Koordinační mechanismus, kdy nějaká osoba cítí odpovědnost za práci jiných.

3. Standardizace

a) pracovních postupů - obsah práce je blíže určen nebo programován

b) produktů - bližší určení rozměrů výrobku nebo předpokládané výkonnosti

c) kvalifikací - tehdy, když je blíže určeno vzdělávání těch, kteří vykonávají práci.

K výše uvedenému nutno dodat, že s postupující složitostí organizační a řídící práce jsou využívány postupně jednotlivé způsoby koordinace od vzájemného přizpůsobování, přímého dohledu k standardizaci postupů, produktů, kvalifikací a kontinuum se opět uzavře vzájemnou podporou v nejsložitějších situacích.

Organizační modely

S růstem velikosti a složitosti organizací jak bylo uvedeno v práci (TOMŠÍK, 1997), procházejí podniky strukturálními změnami - etapami, které můžeme chápat jako modely chování a tvorby organizačních a řídících struktur. Prvním modelem je struktura řemeslnického podniku. Podnik je tvořen jednou skupinou s neformální organizací. Základem řízení je standardizace kvalifikací a vzájemná závislost, která zbývá, je koordinace pomocí vzájemného přizpůsobování.

Variantou předchozí struktury je podnikatelská struktura. Je charakteristická vertikálním členěním práce s jedním podnikatelem, který sám přijímá všechna důležitá rozhodnutí. Podnik tak řídí pomocí přímého dohledu. Struktura zůstává neformální. Podnikatelská organizace nemá ani technostrukturu ani hierarchickou linii.

Druhým vývojovým stupněm je struktura byrokratická. Přechod k této struktuře začíná specializací práce. Specializace vytváří hierarchii, která provádí koordinaci úkolů. S růstem specializace a zvětšováním organizačních jednotek se organizace orientuje postupně ke standardizaci, která koordinuje aktivity. Oddělují se tak činnosti administrativní od výkonu práce a dohledu na ně. Technostruktura zajišťuje plánování a formalizování práce.

Třetím stupněm organizační struktury je struktura s členěním na divize. Toto je důsledkem štěpení funkcionální byrokratické organizační struktury, kdy vzniknou rozdílné jednotky - divize. Centrální vedení koordinuje činnost divizí pouze prostřednictvím neosobních kontrol výkonnosti, které směřují k vytvoření divizí nových a potlačení nevýkonných starých divizí.

Čtvrtým stupněm nebo etapou je vytváření maticové struktury.

Touto etapou je teoreticky uzavřena vývojová cesta organizačních a řídících struktur, které jsou ovlivňovány věkem podniku a jejich velikostí, jako faktory náhodnými. Přechod mezi uvedenými stupni není lineární ani postupný. Přesnější je poznatek, že procházejí etapami zcela odlišnými a přechodová cesta představuje hlubokou změnu ve způsobu, kterým je prováděna dělba práce a její koordinace.

Organizační změny a nové strukturální přístupy

Přizpůsobivost je nový faktor úspěchu, který musí dovolit rozvoj nových komunikačních technologií. Paradoxně vzrůstající složitost ekonomického prostředí a technologických procesů, nutí podniky k návratu k jednoduchosti: mobilizovat energie, upřednostňovat klienty, to vytváří základní body, které zcela ovlivňují struktury podniku. Jednoduchost je často to nejsložitější, co je pro podnik nutno realizovat. PETERS, WATERMAN, (1993) také uvádějí, že má-li organizační jednotka držet pohromadě, je nutno vše udržovat jednoduché. Nesprávnou reakcí na složitost je maticová organizační struktura. Žádná z vynikajících společností o sobě neříká, že má formální maticové struktury.

Nejběžnější z jednoduchých forem je výrobková divize. Jiné podniky se matici vyhnuly tím, že si udržely blízkost s funkcionální formou.

Jednoduchost formy vyplývá:

2. Mimořádná integrita divizí - zahrnuje všechny hlavní funkce, včetně vývoje, financí a personální práce

3. Neustálé vytváření nových divizí a odměňování takových aktivit.

5. Soubor pravidel, která určují, kdy se nový výrobek nebo nová výrobková řada automaticky stanou nezávislou divizí.

6. Pravidelné přesouvání lidí a dokonce i výrobků nebo výrobkových řad mezi divizemi.

Forma pro budoucnost

Každá z dříve zmíněných organizačních forem má přednosti i nevýhody.

· Funkcionální organizace - typická pro firmy se zavedeným sortimentem, je efektivní, není tvořivá či podnikatelská, nepřizpůsobuje se rychle a je náchylná k úniku příležitostí.

· Divizionální organizace - je přizpůsobivější než funkcionální organizace. Divize narůstají do velkých rozměrů a tak trpí předimenzovaností funkcionálních struktur. Dochází k matení centralizovaných a decentralizovaných aktivit.

· Maticová organizace - je reakcí na komplikovanost divizionálních struktur. Ztrácí inovační schopnost po krátké době. Potíže s realizací základních principů - struktura pravomoci mimořádně slabá. Degeneruje v anarchii, stává se byrokratickou a netvůrčí.

· Adhokracie - reaguje na mnohočetné tlaky , aniž by vytvořila novou permanentní byrokracii. Může se stát anarchickou, když všichni řeší dočasné problémy a o základní věci se nedbá.

· Misionářská “forma“ poskytuje stabilitu prostřednictvím nestrukturních nástrojů. Široké experimentování v rámci souboru hodnot.

Hybridní alternativa s těmito vlastnostmi:

1. Potřeba efektivnosti z hlediska základních principů podniku.

2. Potřeba pravidelných inovací.

3. Potřeba vyhnutí se zkostnatění - nutnost reakce na vnější ohrožení.

Nová hybridní forma je založena na třech pilířích.

1. Pilíř stability - jednoduchá základní forma

- dominatní hodnoty, nadřazené cíle

- minimalizace a zjednodušování styčných ploch

2. Pilíř podnikavosti - podnikatelské “malé a milé“ jednotky (divize)

- spojenectví, jiné řešitelské skupiny

- systémy hodnocení založené na podnikavosti a výsledcích

3. Pilíř změny návyků - pravidelné reorganizování

- přesouvání mezi divizemi

- přebírání projektů

- experimentální jednotky

- systémy zaměřené na jeden rozměr.

Pilotáž podniku

Pilotovat podnik nebo jeho část znamená:

· stanovit cíle

· vybrat a začít používat nezbytné prostředky k jejich dosažení (finance, vybavení, zaměstnance...)

· kontrolovat chod a výsledky systému zvláště za pomocí potřebných údajů

· provádět regulační zásady - tzn. korekce k dosažení cílů

Pojem pilotáže umožňuje srovnání s řízením vozidla, letadla nebo lodě. Jako navigátor, pilot podniku stanovuje cíle (směr pohybu - destinaci) svému podniku (lodi) a následně musí regulovat rozličné činnosti (rychlost, směr- produkci, investice, výběr výrobků), aby se vyrovnal s ohroženími vnějšího prostředí (vítr, moře - konjunktura, konkurence, předpisy,...). Aby to mohl provádět, musí disponovat konktrolními nástroji a informačním systémem. O pilotáži podniku bylo také pojednáno v příspěvku (TOMŠÍK, 1992).

Pro pilotování podniku, který si vytvořil vlastní organizační strukturu, je nezbytné využívat koordinačních aktivit. Důvodem je vysvětlení, že struktura nějaké organizace je chápána jako celkový součet prostředků využitých k dělbě práce na odlišné úkoly s následkem nutností tyto úkoly koordinovat.

Závěr

Pohyb, flexibilita jsou klíčovými faktory pro organizace, které jsou vystaveny nutnosti urychleně zavádět požadované změny, odpovídat na neočekávané změny a pojistit se proti nepředvídaným dopadům změn. Akceptování různorodosti, složitosti a nejistoty vede podnik do nových organizačních oblastí, ale také k renovaci praktik managementu, vztahů zaměstnavatel - zaměstnanec, nadřízený - podřízený, který se projeví změnou od patriarchálního přístupu k párovým vztahům. Těmto změnám musí přizpůsobit i organizační a řídící struktury podniku.

Literatura

PETERS, J.T. - WATERMAN, R.M.: Hledání dokonalosti, Svoboda, Libertas, Praha, 1993, 294 s.

DÉTRIE, J.-P.: Strategor. Politique générale de l´entreprise. Dunod, Paris, 1997, 551 s.

MINTZBERG, H.: Structure et dynamique des organizations. Les édutions d´organization, Paris, 1996, 434 s.

TOMŠÍK, P.: Zkušenosti z řízení podniků ve Francii. Sborník prací - Agrární perspektivy I, Praha, PEF VŠZ, 1992, s. 304 - 305, (ISBN 80 - 213 - 0149 - x)

TOMŠÍK, P.: Příspěvek k modelovanému řešení organizačních a řídících struktur podnikatelských subjektů. Sborník prací - Agrární perspektivy VI, Praha, PEF ČZU, 1997, s. 232 - 234. (ISBN 80 - 213 - 0368 - g)