Transformace zemědělských podniků v SRN v podmínkách EU a význam poradenství

Transformation of German agriculture farms in the conditions of EU and role of consulting service

F. Schädlich

Agroteam, Landberatungs und marketinggesellschaft mbH, Am Rehpfad 20, 16321 Bernau, SRN, tel.: 03338-3616-0, fax: 03338-3616-12, e-mail: info@agroteam.de

Vážené dámy a pánové,

dovolte, abych se představil. Mé jméno je Frank Schädlich. Jsem jednatelem poradenské firmy, jejíž působnost je nejen v SRN, ale nyní i ve vaší republice.

Jsem absolventem VŠZ v Praze, čili dnešní Zemědělské univerzity. Z toho také pro mnohé z Vás vyplyne, že pocházím z bývalé východní části Německa.

Studium jsem ukončil v roce 1979. Od té doby uplynulo již 22 let, během kterých došlo k velkým změnám. Stalo se to, že už neumím česky tak dobře, jak tomu bývalo dříve. Za to se také trochu omlouvám. Naše zemědělství bylo před 12 lety hodně podobné jako u vás. Více než 314 podniků bylo jednotnými zemědělskými družstvy. Zbytek tvořily státní statky. Jiné struktury neexistovaly. Výměra podniků byla od 1000 až do 10 000 ha a někdy ještě větší. Zvláštností východoněmeckých podniků bylo dělení rostlinné a živočišné výroby do samostatných podniků, které kooperovaly na různé úrovni.

Zemědělský podnik, který byl středem života na vesnici, se nestaral jen o vlastní produkci, ale přispíval také k vlastnímu chodu vesnice. Zajišťoval věci jako byly například obchody, pekárny, jatky, jesle a mnoho dalších věcí.

Podniky se vyznačovaly úzkou specializací s různými vedlejšími oblastmi. Tím byly východoněmecké podniky velice odlišné od “normálních” podniků na území EU. Nevýhody všech našich podniků spočívaly v nedostatečné připravenosti na právnické, strukturální a ekonomické poměry v EU. Dále se podniky vyznačovaly nedostatkem kapitálu, přebytkem pracovních sil, méně efektivní produkcí ve všech sférách a strukturálních i majetkových poměrech.

Přemýšlejte prosím, jaká situace byla v té době u vás. Mám za to, že asi úplně stejná. U nás revoluce vedla přímo ke sjednocení Východního Německa s Německou spolkovou republikou, a to v říjnu 1990, a tím jsme se takřka přes noc dostali do Evropské unie. A na tomto místě musím přiznat, že jsme vůbec netušili co nás čeká, ale stejně tak jak v západním Německu, tak v ostatních zemích EU netušili co to bude přesně znamenat, a to bylo naše štěstí. Také musím přiznat, že cesta od socialismu koncem 80-tých let až do Evropské unie v kapitalistickém státě během jednoho roku byla velice tvrdá. A to 7.října 1989 bylo ještě 40.výročí NDR a 3.října o rok později jsme byli současně se sjednocením přijati do EU. Pro zemědělské podniky to představovalo období velké nejistoty. Zemědělci nevěděli jak dále, jak podnik dále vést, jak ho transformovat nebo dokonce zlikvidovat. Často budoucnost jednoho podniku závisela na jednom člověku, který se postavil do čela podniku, a to v době velké nejistoty.

Socialistické velkopodniky nebyly v této situaci jak z hlediska ekonomických poměrů, tak z hlediska bývalého způsobu vedení konkurenceschopné. Bylo potřeba najít řešení jak transformovat tyto podniky a přetvořit celou jejich vnitřní strukturu.

Podobná struktura zemědělství jako byla ta naše v ostatních západních zemích neexistovala. Tam dodnes převládají rodinné farmy. Vám jsou tyto věci zřejmé, ale západní poradci přišli velmi rychle společně s politiky a tlačili na rozpuštění větších celků, na privatizaci, a na vytvoření rodinných farem. Musím říci, že se jim to bohudík nepodařilo. Už v této době se vytvořily první formy poradenství ve východním Německu. A s vývojem zemědělství se vyvíjelo i poradenství. Ukázalo se, že poradenství musí nabídnout to, co zemědělská praxe potřebuje.

Statky zprivatizovali, většina z nich byla koupena bohatými západními Němci, kteří často nebyli ani ze zemědělství, ale třeba z průmyslu. Takže bohatí mají dnes zase svůj statek na východě s vlastní honitbou, a vším co k tomu patří. Některé statky koupili také cizinci z takových zemí jako je Holandsko, Itálie, Belgie, Švýcarsko, Anglie a další. Jen málokterý východní Němec si mohl dovolit zprivatizovat statek sám. To je určitý rozdíl oproti vašemu zemědělství, které zůstalo ještě z relativně velké části v českých rukou.

Situace v bývalých JZD byla zcela jiná. Některá se rozpadla a šla do likvidace nebo do konkurzu. Z toho pak vznikly rodinné farmy různé velikosti. Většina JZD se ale na základě transformačního zákona z roku 1991 přetvořila na družstva, společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti. Tentokrát bylo pro začátek lhostejné, která forma vznikla. Důležité bylo, že struktury větších celků byly zachovány.

A jaká je situace dnes. Ve východním zemích největší počet podniků tvoří rodinné farmy. Ty však obhospodařují necelých 15% zemědělské půdy. Více než 85% půdy obdělávají velké zemědělské podniky, které jsou a budou rozhodujícím faktorem východoněmeckého zemědělství. Co se týče forem hospodaření, tak nejčastěji se setkáme s družstvy, pak se společnostmi s ručením omezeným a nakonec s akciovými společnostmi. Forma hospodaření nepředurčuje úspěšnost podniku, a ani dotace plynoucí z EU nejsou závislé na formě podnikání. Se vstupem do EU jsme měli štěstí, že jsme dostali ihned veškeré dotační programy Unie. Podle mého názoru je ideální formou velkého zemědělského podniku s.r.o. s co nejmenším počtem společníků a pokud možno s jedním jednatelem. Na základě nového transformačního zákona z roku 1998 se právě nyní transformuje celá řada družstev na společnosti s ručením omezeným.

Hospodářská situace je nyní zhruba následující. Asi jedna třetina podniků jsou v dobré až výborné situaci. Další třetina má střední až silné hospodářství a zbývající třetina je, jak se říká, před smrtí. Položme si otázku, proč tomu tak je. Odpovědět si na ní můžeme, ale sami. Vše je ukryto z 90% v managementu podniku, a na situaci podniku se většinou odráží jednání maximálně 3 osob.

Jak ale pokračovat za stávající situace dále. První, ta úspěšná skupina podniků roste, neustále zvětšuje plochu. Jejich tajemstvím je jasná struktura. Většinou jen rostlinná výroba plus mléko nebo prasata. Žádné jiné vedlejší produkce, a pouze soustředění na onu hlavní činnost. Dále vzdělaný management, a co nejméně pracovních sil (200-300ha na 1 osobu v rostlinné výrobě, a 250 prasnic nebo 500-700 tisíc kg mléka na osobu pracující v živočišné výrobě). Z toho také vyplývá, že každé odvětví musí být dostatečně velké, jinak není rentabilní. A co není rentabilní, to podniky tohoto typu nedělají. Já vám dám příklad. S.r.o. obhospodaří 2500 ha v pěti obcích. Zaměstnává celkem včetně dílny 10 lidí v rostlinné výrobě. Podnik má moderní kravín s kvótou 2 500 000 kg, to je při dojivosti přes 8 300 kg na 1 krávu 300 dojnic. To obhospodaří celkem 5 lidí plus 2 lidé, kteří mají na starost odchov telat a jalovic. Vedení podniku tvoří 4 lidé: 1 jednatel-manažer, 1 člověk zodpovědný za celou živočišnou výrobu, 1 za rostlinnou výrobu a 1 účetní. Celkem v tomto podniku pracuje 21 lidí. Podnik je každý rok ziskový, vlastní kapitál neustále roste.

Další třetina jsou méně úspěšné podniky. Ty potřebují sanovat. Pokud si tuto skutečnost podnik dříve nebo později neuvědomí, tak se ocitne v poslední třetině nebo je prodán či odkázán k likvidaci. Jaké jsou ale rozdíly mezi takovým méně úspěšným a úspěšným podnikem? Většinou je příliš pracovních sil, investice nebyly dostatečné nebo byly neúplné, odbornost specialistů je nedostatečná a konečně to nejdůležitější: management nevyhovuje předpokladům dnešní situace.

Poslední třetinu tvoří podniky umírající. Zemědělský podnik umírá pomalu. Dle našich zkušeností a analýz to trvá 4-6 let, ale pak se konec blíží velmi rychle. Většina těchto podniků se zabývá vším možným. Není zde pořádný management, za to je zde přebytek pracovních sil, chybí controlling. Peníze, které podnik vydělá, záhy ztratí. Často situace připomíná JZD.

Tyto podniky jdou dříve nebo později do konkursu, nebo jsou prodány. Ale kdo je koupí? Podniky z první třetiny nebo podniky cizí.

A jaká je situace u vás? Na to si prosím odpovězte sami, a porovnejte to s tím, co jsem vykládal o východoněmeckém zemědělství. Já tu nejsem přítomen, abych posuzoval situaci českého zemědělství před vstupem do EU. Dovoluji si vám popsat některé problémy ze svého osobního hlediska.

Evropská společnost stojí před svým největším rozšířením v historii. Mluví se o tom, že by mohlo najednou vstoupit až 10 zemí. Já tomu moc nevěřím, ale mám za to, že Česká republika bude stoprocentně mezi prvními, a to snad už v roce 2004, což už je za dva roky.

U vás obhospodaří družstva a společnosti s ručením omezením tzn. bývalé JZD, nebo nově vzniklé podniky 75% zemědělské půdy. Velké celky jsou stejně jako u nás rozhodující formou hospodaření. Ačkoli transformace vašeho zemědělství byla úspěšnější než v jiných východoevropských zemích, tento proces ještě není ukončen. Před transformací pracovalo ve vašem zemědělství 600 tis. lidí. Tento počet klesl dodnes asi na jednu třetinu. Tím vzrostla produktivita práce ve vašem zemědělství více než v průmyslu. To ale ještě není konec. K docílení konkurenceschopnosti tento počet bude stále klesat. To samozřejmě souvisí i s dalšími investicemi, které mají jeden důležitý cíl: snížit podíl živé práce.

Velké rezervy jsou ve vašich podnicích jak u výnosů v rostlinné výrobě, tak u výkonů v živočišné výrobě. Tím výkonnost celé řady podniků není dostačující.

Dojivost je třeba u vás kolem 5 000 kg, u nás v průměru nad 7 000 kg. Jasné je, že v rámci podnikové kvóty se stoupající dojivostí bude počet zvířat stále klesat. Dodnes zavedené kvóty podle mého názoru nebudou konečnými kvótami v EU. Z hlediska stálé snahy EU snížit celkovou produkci vám tak vysoké kvóty určitě schváleny nebudou.

Předpokladem všech investic a jejich úvěrování je vyřešit majetkové poměry, což je problém v celé řadě podniků. To je podle mého názoru důležitý úkol před vstupem do Evropské Unie, a to ze dvou hledisek: půda je ještě levná a cizinci ji zatím koupit nemohou.

Hlavním cílem veškerého podnikání je vytvoření zisku a přibývající vlastní kapitál. To je jak u vás tak částečně i u nás ne ve všech podnicích jasné. Management v tomto procesu hraje rozhodující roli, ale bohužel právě práce managementu v celé řadě vašich podniků není vyhovující.. Tím chci konečně říci, že celá řada vašich podniků není dostatečně připravena na vstup do EU a na s tím související produkční, ekonomické a právnické poměry i změny. Členství v Evropské Unii je tak pro české zemědělství současně velká šance i velké nebezpečí.

Celá řada podniků má ještě velké problémy v docílení jednoty mezi co nejvyšší produkcí a současně co největší ochranou krajiny, především půdy a vody. Předpisy EU jsou právě v tomto úseku velice tvrdé. Zemědělec je všeobecně jeden z největších ochránců krajiny při pořádné produkci, ačkoli to společnost neocení a už vůbec nezaplatí.

Jakou roli v tom celém procesu hraje poradenství? Poradenství je jak v Německu, tak i v celé EU pevnou a nedílnou součástí zemědělské struktury a jejího dalšího vývoje. Tím nemyslím poradenství, jak jej znám od vás, které se soustředí buď jen na poradenství produkce nebo jen částečně na ekonomické otázky. Zemědělec je jeden z mála specialistů společnosti, který si nechá poradit, jak má pěstovat pšenici, nebo jak má dojit krávy. V průmyslu nebo řemesle to tak nebývá. Nebo dokážete si představit, že truhlář si nechá poradit, jak má udělat stůl nebo že Škodovka si nechá poradit, jak má vyrobit auto? Určitě ne. Co se týče poradenství, mám na mysli poradenství ekonomické, investiční, organizační a strukturální. Koneckonců jde o poradenství managementu zemědělského velkopodniku s cílem do budoucnosti získat co největší zisk a tím co největší příjem majitelů a samozřejmě i zaměstnanců podniku. Technologické poradenství hraje v Německu jen okrajovou roli.

Bez poradenství by u nás žádný úspěšný velkopodnik neexistoval. Poradenství je vlastně forma dlouhodobé spolupráce, kde poradce pomůže inspirovat a optimalizovat procesy rozhodování managementu podniku. Úspěšný podnik má dnes jednoho managera, jednu osobu zodpovědnou za řízení produkce a jednu účetní. Tito mají co dělat, aby zvládli svoji práci a k tomu si “koupí” poradenství. Tam jde mimo jiné o následující úkoly:

o Vypracování podnikové analýzy a koncepce

o Vypracování rozvojové koncepce podniku

o Vypracování podnikatelských záměrů

o Poradenství další struktury

o Transformace družstva na s.r.o.

o Sanace podniků

o Investiční poradenství

o Dotační politiku

o Controlling a manažerské plánování a mnoho jiných věcí

Podpora poradenství začala přímými dotacemi zemědělských podniků ve výši 50 % nákladů na poradenství, max. ale 6 000 DM. Pak nějaký byrokrat v Bruselu vymyslel systém podpory a dotace na poradenské kroužky, stejný nebo podobný systém, jaký je dnes u vás. Tento systém dotování nevedl k vyšší kvalitě poradenství, ale ke zvýšení počtu poradců. Navíc se v takovém systému projeví “poradci”, kteří nemají s poradenstvím nic společného. Dotace na poradenské kroužky u nás během pěti let klesaly ze 70 % na nulu. Od letošního roku už žádné dotace nejsou. To vedlo k tomu, že ti nesprávní poradci přes noc přestali existovat.

Naše firmy nebyly nikdy založené na dotacích, ačkoliv je také využívaly. Jsem toho názoru, že ten, kdo poradenství chce, potřebuje a kdo si ho váží, ten ví, že mu to něco přináší a ten ho i zaplatí.

Důležitá je ještě jedna věc - vzdělávání poradců. V naší firmě dnes pracuje 10 poradců v Německu a 4 lidé v dceřinné firmě v České republice. V Německu chodíme na semináře jen tehdy, když nám to přináší doopravdy nové poznatky. Většinu nových poznatků ale čerpáme z poradenství v průmyslu. Třeba u sanace podniku jsme celý systém vyvíjeli sami, jen ze zkušeností v průmyslu. To jinak ani nešlo, protože sanace velkých zemědělských podniků v EU dodnes nebyla potřeba, neboť velké podniky zde neexistovaly.

U skoro všech forem dotací, garancí nebo zlevněného úvěru nemá vlastně zemědělský podnik ani možnost na tyto věci dosáhnout. Dle předpisů a směrnic potřebuje u těchto věcí nutně poradce.

Poradenství je vždy založeno na vzájemné spolupráci mezi lidmi. Ta je motivována společnou potřebou řešení aktuálních problémů. Podnikům je umožněna lepší orientace v přístupu ke společnému problému a poznávají možnosti řešení, které jsou k dispozici. V této situaci je důležité aby se poradce angažoval v udržení dobrého vztahu s klientem. Jen na základě důkladných znalostí a vzájemné důvěry může být poradenství úspěšné. Volnost rozhodnutí a osobní odpovědnost podniků musí samozřejmě zůstat při tomto vztahu zaručena.

Poradenství musí vždy přinášet více než stojí. V Německu má velký podnik na poradenství vyčleněny náklady ve výši 2-3 % ze svého obratu. Vezmeme-li tuto část jako 100 %, pak je to asi 20 % na právní pomoc, 30 % na daňového poradce (auditora) a zbývající část, čili cca 50 % připadá na zemědělského poradce.

Veškeré dnešní formy podpory i dotace poradenství, které jsou u vás, jsme měli i my, což je pro začátek užitečné. Jsem ale také toho názoru, že ten kdo poradenství potřebuje a kdo si ho váží, ten je ochoten ho i zaplatit.

Na závěr k vám mám 4 prosby:

1. udržte strukturu vašeho zemědělství, především velké zemědělské podniky

2. připravte se zejména v podnicích na vstup do EU

3. pokuste se zavést potřebné formy poradenství před vstupem do EU

4. zůstaňte zdrávi a bojovní do budoucnosti.