Patching versus restrukturalizace

Patching versus restrukturalizace

Patching versus restructuring

Ing. Josef F. Palán, CSc.

Katedra řízení, Provozně ekonomická fakulta, Česká zemědělská univerzita, 165 21 Praha 6 - Suchdol, tel.: 420 2 2438 2255, fax.: 420 2 20 92 22 59, E-mail: palan@pef.czu.cz

Anotace:

Vytvoření, eventuelně udržení konkurenční výhody českých podnikatelských subjektů předpokládá pragmatické využití strategických přístupů špičkových světových společností. Autor na základě systémové analýzy doplněné metodou případových studií formuluje strategický scénář “patching versus restrukturalizace”, který představuje proaktivní, dynamickou formu procesu strategického řízení podniku operujícího v prostředí chaosu.

Summary:

The creation, or keeping up the competitive advantage of Czech entrepreneurial subjects supposed pragmatic exploitation of the strategic approaches of the best world companies. The author formulates the strategic scenario ”Patching versus restructuring” on the basis of system analysis, which he completes by case study method. The above mentioned scenario represents the proactive and dynamic form of the strategic control process of a company, which operates in the chaos environment.

Klíčová slova:

scénář, proces strategického řízení, konkurenční výhoda, patching, restrukturalizace, chaos.

Key words:

scenario, process of strategic control, competitive advantage, patching, restructuring, chaos.

Jedinou konstantou našeho podnikání je vše prostupující změna. Musíme využít této příležitosti ke změně a nedovolit, abychom se stali její obětí. Je třeba, abychom určovali pravidla hry.

Michael Dell

Úvod

Hladké začlenění České republiky do EU, předpokládá nepřetržité zvyšování konkurenceschopnosti českých podnikatelských subjektů, včetně systematického vytváření a zlepšování vnitřních předpokladů jejich dalšího dynamického růstu. J. Hron (2000) v této souvislosti uvádí: ” Tradiční koncepce řízení se blíží konci své cesty.” Rozhodující roli začínají hrát znalosti. I. Tichá (2000) správně zdůrazňuje, že schopnost podnikatelských subjektů tvořit bohatství, bude stále více závislá na efektivitě řízení a využívání intelektuálně-znalostní báze zaměstnanců. S tím úzce souvisí i potřeba formování adekvátní organizační kultury, která jak uvádí R. Zuzák (2000) se může za určitých podmínek stát zdrojem krizového vývoje.

Klíčovou roli vprocesu dynamického rozvoje českých společností přisuzuje autor procesu strategického řízení. Je třeba si uvědomit, že právě proces strategického řízení je hlavním souborem aktivit vrcholového managementu a vlastníků. Jejich společný zájem na dalším rozvoji podniku podepřený profesionálním managementem je conditio sine qua non. Úspěšné strategické řízení podniku se neobejde bez přiměřeně sofistikované informační strategie, jejímž smyslem je, jak uvádí Z. Havlíček (2000) formulace celkového konceptu informačního systému tak, aby co nejlépe podporoval rozvoj podniku ve všech jeho aktivitách.

S tím, je třeba souhlasit. Dobrý stratég má vždy na mysli rozvoj podniku. Je třeba si ale uvědomit, že strategické řízení vkontextu turbulentních změn vnějšího prostředí je především řízenímzměn. Jistě lze v této souvislosti souhlasit s tvrzením, že úspěšný rozvoj podnikatelských subjektů je rovněž výrazně ovlivňován jejich schopností proaktivní dynamické restrukturalizace. Zanedbávání, nebo lépe řečeno systematické odkládání realizace těchto organizačních změn pouze zvyšuje nejistotu a vede k výrazné demotivaci zaměstnanců, která může zcela zbytečně vyústit vsociální konlikt. Navíc takový podnik není schopen efektivně využít vynořujících se tržních příležitostí a to je vnespojitě se měnícím vnějším prostředí nejlepší cesta ke krizovému vývoji.

Cílem prezentovaného příspěvku je formulace strategického scénáře dynamického rozvoje organizace ”Patching versus restrukturalizace” v kontextu procesu strategického řízení. Uvedený strategický scénář vychází z koncepce strategie jako strukturovaného chaosu. Představuje jednu zmožných forem procesu strategického řízení, kterou lze pragmaticky využít v podnikatelské praxi.

Strategický scénář: Patching versus restrukturalizace

Vrcholový management prosperujících společností si jasně uvědomuje, že organizační struktura dynamicky se rozvíjejících organizací se musí neustále periodicky měnit, tj. proaktivně nastavovat vůči vynořujícím se tržním příležitostem.

Potřebu chápat organizační strukturu ve virtuální dimenzi neustálé změny výstižně charakterizuje přístup prezentovaný K. M. Eisenhardt a S. Brown (1999). Přístup označovaný jako patching je výsledkem několikaletého induktivního výzkumu špičkových světových podniků operujících v počítačovém odvětví. Jde vlastně o dynamické vytváření podnikatelského portfólia na turbulentních trzích, které je produktem specifické formy procesu startegického řízení. Rozdílnou filosofii klasicky pojímané restrukturalizace a patchingu přehledně vystihuje níže uvedená tabulka.

Jaká je podstata tohoto nového přístupu? Klasický přístup knávrhu organizační struktury vychází ze zformulované podnikatelské strategie. Při uplatňování patchingu mění vrcholový management proaktivně organizační strukturu společnosti na základě trvalého rutinního mapování podnikatelských příležitostí. Podnikatelská strategie se následně vynořuje na základě skutečných výsledků podnikání jednotlivých podnikatelských organizačních jednotek.

Je třeba si uvědomit, že jde o trvalý proces vytváření podnikatelských jednotek vmalých, nebo větších shlucích v závislosti na charakteru trhu. S tím úzce souvisí potřeba nepřetržitého řízení rozsahu podnikatelských aktivit v rámci každé podnikatelské příležitosti. Manažeři neustále balancují na hranici chaosu, tj. mezi agilností a výkonností. Malé podnikatelské organizační jednotky umožňují pružnou koncentraci na specifické požadavky klíčových zákazníků a operativní využití tržních nik k dalšímu růstu. Umožňují také snadněji pronikat na fragmentované, různým tempem se vyvíjející trhy. Naproti tomu příliš malé organizační jednotky mohou být nevýkonné, vykazovat vysoké režijní náklady, vyžadovat vysoké koodinační úsilí a vyústit ve ztrátu úspor z rozsahu.

Také míra nejistoty tržní příležitosti ovlivňuje optimální velikost podnikatelské organizační jednotky. Pro turbulentní trhy jsou vhodnější menší organizační jednotky, preferujeme jejich schopnost zacílení a celkovou pružnost. V případě více statických trhů preferujeme úspory zrozsahu, tedy větší organizační jednotky.

Patching je přístup pro který jsou typické spíše menší, periodicky se objevující organizační změny versus restrukturalizace. Vytváří v organizaci pozitivní návyk na změny a tím také předpoklady pro efektivní realizaci transformačních změn.

Podnětný je soubor doporučení pro patching, který autor pojímá jako proaktivní, peirodickou restrukturalizaci společnosti s cílem optimalizace využití podnikových zdrojů versus vynořující se tržní příležitosti:

1. Generální ředitel ve spolupráci sředitelem marketingu pověří špičkového manažera úkolem trvale monitorovat vývoj trhu scílem vyhledávat příležitosti pro rozšiřování, spojování, dělení, rušení a celkovou přibližnou optimalizaci podnikatelských aktivit. Jde tedy o soustavné vyhledávání nových trhů, ale také o vytváření nových konceptů podoby organizační struktury podniku, tj. nové podoby a struktury podnikatelských organizačních jednotek.

2. V okamžiku, kdy se vynoří nová podnikatelská příležitost je nutné, aby pověřený manažer stýmem prvotřídních specialistů:

· Pečlivě zhodnotil objevující se podnikatelskou příležitost z hlediska podnikových schopností (znalostní báze a dovedností), produkční kapacity a geografických potřeb.

· Rychle zformuloval několik možných variant jejího využití. Zajistil evaluaci zvažovaných strategických variant např. prostřednictvím business case.

· Vyloučil ty varianty, které by vedly k překrývání využití podnikatelských příležitostí jinými podnikatelskými organizačními jednotkami společnosti.

· Rozhodoval se rychle, protože rychlá reakce je důležitější než preciznost.

3. Pověřený manažer věnuje zvýšenou pozornost velikosti navrhovaných podnikatelských-organizačních jednotek. Jestliže se tržní prostředí vdaném odvětví mění rychleji, je vhodné vytvářet spíše menší podnikatelské organizační jednotky. Je třeba mít stále na mysli, že velké organizační jednotky se obvykle chovají rigidně a jejich reakce jsou zatíženy velkou setrvačností. Na druhé straně příliš malé podnikatelské organizační jednotky vytváří chaos a účinně snižují podnikovou efektivitu.

4. Implementaci navržených organizačních změn bude předcházet pečlivé ověřování životaschopnosti nových podnikatelských subjektů experimentem na pozadí stávající organizační struktury.

Strategický scénář “Patching versus restrukturalizace” představuje ve své podstatě dobře strukturovaný proces, který by mohl být podle názoru autora objektem modelové simulace. Jeho vhodná modelová prezentace by ve svých důsledcích přispěla kvyšší efektivitě procesu strategického rozhodování. Na nedocenění možností využití objektově orientovaného přístupu k analýze a návrhu obchodních a správních procesů upozorňuje V. Merunka (2000).

Aktuálnost prezentovaného scénáře potvrdily také naše sondy realizované voblasti služeb ( Vrkoslavová, 2000) a zpracovatelského průmyslu ( Palán, Rosochatecká et al., 2000).Praktické využití výše uvedeného scénáře vrcholovým managementem Jihlavských mlékáren, a.s., lze demonstrovat na výsledcích rámcové situační analýzy, kterou uvádí H. Řezbová a J. F. Palán (2000):

Rámcová situační analýza

Na základě výsledků benchmarkingu lze zkoumaný podnik charakterizovat jako zdravý a dynamicky se rozvíjející podnikatelský subjekt. Tento závěr potvrdily i výsledky testu prověřujícího připravenost podniku na úspěšnou strategickou transformační změnu. Výsledné skóre 11 bodů lze interpretovat takto: Splňujete některé důležité předpoklady pro úspěšnou transformační změnu. Začněte přemýšlet o jejích eventuelních přínosech, tj. o tom, jak by její konkrétní projekt mohl výrazně zlepšit vaši efektivitu!

Na základě realizovaných rozhovorů sčleny vrcholového vedení podniku lze konstatovat, že organizační kultura podniku je výrazně inovativní. Klíčovou kompetencí vrcholového vedení je schopnost vytvářet pragmatické prognózy a dynamicky měnit organizační strukturu podniku vůči vynořujícím se tržním příležitostem.

Systematická inovační činnost zaměřená na modernizaci technologických procesů, zaujetí pro jakost všech podnikových procesů, včetně procesu strategického řízení podniku se přímo promítá do hospodářských výsledků podniku a vytváří značný potenciál jeho dynamického rozvoje.

Výstavba funkčního systému jakosti přinesla pořádek, disciplinu a transparentnost do podnikových procesů. Rezervy zůstávají vhodnotovém a názorovém systému zaměstnanců. Další rozvoj systému jakosti směřuje k implementaci systému environmentálního managementu v souladu s ISO 14 000. Je velice důležité, aby si všichni členové vrcholového managementu uvědomili, že funkční systém jakosti je také důležitým nástrojem zvyšování podnikové efektivity a trvale projevovali zaujetí pro jeho další rozvoj v duchu filosofie komplexního řízení jakosti.

Zkoumaný podnikatelský subjekt prošel procesem adekvátní specializace a koncentrace spojeným s modernizací. Prioritami jeho dalšího rozvoje je realizace integrovaného systému jakosti zajišťujícího jakostní a zdravotně nezávadnou produkci a uplatnění na zahraničních trzích.

Podniku se podařilo dobře etablovat na domácím i zahraničním trhu při systematickém posilování účinnosti marketingové komunikace zaměřené na zlepšování podnikového image a vytváření značky. Manažeři jsou si vědomi nutné diverzifikace výrobkového portfólia. Dosud je podnik orientován na subvencované vývozy mléčných přebytků a předávání části své produkce dalším zpracovatelům (sýrárny, podnik nemá dostatečnou kapacitu vlastních zracích sklepů). Pouze menší část produkce podniku je umísťována do maloobchodní sítě. V současné době dochází k posilování procesu výrobkových inovací a marketingového procesu se zaměřením na vyhledávání nových potravinářsko-dodavatelských řetězců.

Procesní management uplatňovaný kompetentním vrcholovým manažerským týmem je zaměřen na automatizaci klíčových technologických procesů, jejich adekvátní informační zabezpečení prostřednictvím podnikového intranetu vytvářeného s ohledem na efektivitu podnikových procesů při využití objektových technologií.

Diskuse

Výše prezentovaný strategický scénář představuje originální formu procesu strategického řízení, která umožňuje podnikatelskému subjektu při efektivní implementaci stanout včele konkurenčního boje. Máme tím na mysli takové strategické změny, na které musí ostatní podnikatelské subjekty reagovat. Patří sem vstup na nový trh, výrazné zvýšení standardu služeb vodvětví, redefinici očekávání zákazníků, nebo zrychlení inovačního výrobkového cyklu. Jinými slovy to znamená, dostat se na špici změny, nebo dokonce měnit pravidla hry. Vextrémním případě právě nejlepší společnosti ve svých odvětvích trvale diktují změny, jejich rytmus a tempo. Tyto společnosti dominují svým vlastním trhům. Vytváří tím vlastně vnější prostředí pro své konkurenty.

Pro české podniky tedy není jiné cesty, než v procesu strategického řízení vhodně uplatňovat reaktivní, anticipační a proaktivní přístupy managementu změny.

Literatura:

Brown, S. L., Eisenhardt, K. M.: Competing on the edge. Harward Business School Press, Boston, 1998, pp. 235, ISBN 0-87584-754-4.

Brown, S. L., Eisenhardt, K. M.: Patching. In: HBR, May-June 1999, pp.72-82.

Havlíček, Z.: Vytváření informační strategie podniku. In: CD “Agrarian Perspectives IX: Globalization and Competitiveness. Prague 2000. ISBN 80-213-0657-2.

Hron, J.: Principles of Organisational Design. In: CD “Agrarian Perspectives IX: Globalization and Competitiveness. Prague 2000. ISBN 80-213-0657-2.

Merunka, V.: Přínosy objektově orientovaného přístupu kmodelování business procesů a business process reengineeringu. In: Palán, J. F., Rosochatecká, E. et al.: Metodika zpracování projektu transformační změny organizace se strategickým záměrem získání konkurenční výhody , včetně její modelové aplikace na vybraném zpracovatelském podniku. GA PEF ČZU v Praze, kód grantu: 104/10/34199/0, s. 30-54.

Palán, J. F.: Proces strategického řízení jako hlavní zdroj konkurenční výhody podniku z mikroekonomické perspektivy. In: Sborník prací z vědecké konference - Využití informačních technologií při budování konkurenční výhody. PEF ČZU, Praha 1999, s. 65-71, ISBN 80-213-0556-8.

Palán, J. F., Rosochatecká, E. et al.: Metodika zpracování projektu transformační změny organizace se strategickým záměrem získání konkurenční výhody , včetně její modelové aplikace na vybraném zpracovatelském podniku. GA PEF ČZU v Praze, kód grantu: 104/10/34199/0.

Řezbová, H., Palán, J. F.: Projektová studie: Jihlavské mlékárny, a.s. In: Palán, J. F., Rosochatecká, E. et al.: Metodika zpracování projektu transformační změny organizace se strategickým záměrem získání konkurenční výhody , včetně její modelové aplikace na vybraném zpracovatelském podniku. GA PEF ČZU v Praze, kód grantu: 104/10/34199/0, s. 72-84.

Tichá, I.: Knowledge: a source of competitive advantage in global economy. In: CD “Agrarian Perspectives IX: Globalization and Competitiveness. Prague 2000. ISBN 80-213-0657-2.

Vrkoslavová, I.: Projekt virtuální organizační struktury městského polyfunkčního komplexu. Diplomová práce.ČZU, Praha 2000.

Zuzák, R.: Corporate culture as a source of crisis. In: CD “Agrarian Perspectives IX: Globalization and Competitiveness. Prague 2000. ISBN 80-213-0657-2.